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谁来编制预算？这个问题可以说是企业领域和财务领域的大“冤案”。无论是财务部门还是业务部门或公司高层，普通外行，都想当然认为：编制预算是财务部门的事。
之所以产生这样的普遍错误认识，责任在谁？
易磐科技易磐EP全面预算管理软件实施总监赵灵钟认为，迄今为止，关于企业预算的绝大多数论述均以单一的会计语言来描述和反映企业预算；当预算单调地表现为会计语言，由会计机构负责编制预算自然责无旁贷，而真正与预算资源直接相关的业务部门则被排斥在预算编制之外。然而预算的资源性质和预算的物理执行却又与日常业务活动而非会计过程相关。于是，企业预算与企业的日常活动被割裂，预算需求与预算需求的编制被割裂。结果，编制预算的不使用资源，使用资源的不编制预算，预算与业务脱节，业务部门不关心预算，预算成为财务机构孤芳自赏的“财务预算”，与谁都无关，只与财务部门有关。
财务机构独立包办预算编制的非逻辑性，以及分层预算编制的必要性：
1、责任基础
业务部门是实现组织目标的执行机构，各有其分解目标和任务，业务部门的单元预算编制必须依此为基础，按照责任原则：谁承担责任，谁负责编制预算；承担什么责任，编制什么预算。业务部门为履行责任而编制资源需求的部门预算，乃天经地义，责无旁贷。
财务机构不承担任何业务目标责任，但承担组织目标的控制责任，因此，财务机构没有责任编制业务单元预算，但有责任编制基于组织目标的企业预算，并审核、检验单元预算是否在企业资源的允许边界内，确保组织目标实现路径的存在与合理。
2、技术基础
无论从技术、了解深度、工作量还是工作效率，业务部门的单元预算编制都不应当也不可能是财务机构或任何哪一个机构能一手包办的。财务机构的作用在于组织、检验和平衡预算编制的工作的过程和结果。
3、参与基础
当财务机构包办了全部的预算编制，职能部门对目标的实施与完成目标的资源配置被人为割裂；职能部门的日常业务活动就被分离为惯性的业务操作和被动的价值约束；业务部门失去了主动考虑局部范围投入产出的机会。这意味着，所有业务部门从一开始就被排斥在预算系统之外，人为造成业务与预算的对立。职能部门会不会考虑企业利益是一回事，企业有没有机会提供机会和压力，使其参与控制过程中是另一回事。当企业未要求业务部门成为预算过程的主角或提供主角的机会，企业也就失去了一个绝好的管理培训机会，也就无权指责部门对预算系统的漠视和对立。
预算既然是企业层次的管理行为，就必须是全体参与的企业活动参与者必须是行为者。当财务机构独立承担预算编制责任，企业行为就弱化为单一部门的闭门造车，预算的权威性、可操作性荡然无存。在业务部门的眼里，预算是企业的事，是财务部门的事，业务部门是被企业“逼着”在应付“别人”的事儿不是自己的责任。要改变被动预算的心态，需要树立一种观念：预算既然是公司的事，也是部门自己的事；是责任，不是负担。只有把预算当做部门生存和运作的基础，当作自己的责任来对待，预算才能成为全员参与的必然行为和自觉行为。
4、成本基础
由财务机构独立包办预算编制，从时间和成本角度分析是最不经济的。据调查：一家年收入平均为10亿美元的企业，每年在预算编制上花费的人工高达25000人/天，一些更大的企业花费的时间更是长达半年。当企业按组织层次划分具体预算编制单位，并结合各单元的业务活动，把预算编制下放到一定层级的资源使用单位后，预算编制就成为了“全名运动”，不仅节约了时间和成本，也提高了预算的可操作性。
易磐科技关于企业预算编制问题对150位CFO的一项调查表明，预算编制基本由财务机构独立包揽，而业务部门不愿参与的理由，则反映了传统预算本身存在的问题。
1. 不想在预算上花费时间：说明业务部门根本不知道编制预算是其责任，而不是多余的负担，是长期财务独揽预算的后果。
2. 不知道如何编制预算：说明预算使用单一的会计语言的传统，使业务部门无法参与预算编制，是预算不分层次、编制语言单调的后果。
3. 未参加培训：说明企业预算编制的前期准备不当，关于预算的认识未在企业内部形成统一，职能部门对预算应承担什么责任不清楚，编制预算的技术未普及。
4. 对预算系统有抵触：说明传统预算在业务活动中并为证明其对组织目标的控制效应，只是简单压制，脱离实际，造成业务部门的普遍反感。
5. 准备让财务做：说明业务部门对预算事不关己高高挂起的漠然，证明传统预算与业务活动的脱节和失败。
只要企业还是用单一会计预算来理解、解释和编制预算，预算就只能是财务机构的事，也永远是财务机构的事。当企业把预算分为不同层次并可以使用非会计语言编制预算，预算编制就不再只是财务机构的“家务事”。重新建立的预算编制规则有三条：
第一：业务层次的预算编制规则：谁做事、谁花钱、谁编预算。
1. 由于预算被分为不同层次，被允许使用非会计语言编制，业务部门已经具备了编制预算的技术前提。
2. 由于业务部门最了解部门的业务，又承担着明确的目标和任务，业务部门最清楚实现目标和完成任务的资源需求。
3. 由于业务部门是实现组织目标的执行空间，如何确保目标的实现，需要各个业务执行机构自己去寻找清晰的、具体的实现路径并证明，预算就是其实现目标的资源路径。
4.
由于业务部门（责任人）是分解目标的责任者，企业将如何判断其具备责任承担的能力？需要通过各业务责任人设计的业务执行路径（计划）和资源使用路径（预算）的合理性与可行性予以证明；部门预算编制的水平反映部门责任人的管理水平，是企业检验各部门责任人履行其职责之能力和资格的标准之一。
5. 由于业务部门是基于各自的具体目标和任务在配置其必要的资源，编制的预算更切合实际，使以前因财务编制预算而造成资源配置不当引起的频繁预算调整大为减少。
第二：公司层次预算编制的原则：编制预算框；以预算框约束部门预算。
1.
业务部门基于分解的目标和任务编制业务层次预算，财务机构则基于组织目标编制公司层次的预算。公司预算以会计语言编制，是对所有业务预算的抽象约束，只有财务机构能编制，也必须由财务机构编制。
2.
公司层次的预算是实现期望组织目标的资源约束，用来限制实现路径所需资源的边界。期望目标成立的前提保证是，在预算编制阶段，预算框边界不得超越，是财务机构的责任。
第三：通过信息化手段实现最小工作量与信息透明
1.
信息化的介入是必须的，当预算管理体系以业务语言来说话时，手工条件下的编制流程无疑增加了成倍的工作量。只有通过预算管理软件的事实，才能有效降低工作量，使编制强度不成为提升管理水平的阻力。从国内的情况看，预算管理软件已经相对成熟，比如易磐科技的易磐EP全面预算管理软件在相当多的企业应用已经很完善。
2.
实现预算编制、执行、控制、分析的一体化系统。一体化指的是，快速的通过软件进行预算编制；迅速查阅执行数据连接，并能在编制过程引用历史预算和执行数据；通过预算数据控制实际付款和费用发生；向高层管理者提供仪表盘、管理驾驶舱等图形化的界面。
2021年04月16日 于上海
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